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击败麦当劳,疯狂收购,这家菲律宾餐企巨头却“示弱”了?

从两家冰激凌店做起,在菲律宾打败快餐巨头麦当劳,以直营出海加收购国外品牌发展成为菲律宾最大的跨国餐饮集团,如今,拥有4500家门店的快乐蜂,是否依旧快乐?

文/王鹏 亿欧专栏作者

7月24日,菲律宾快餐连锁店巨头快乐蜂(Jollibee)以3.5亿美元收购美国咖啡品牌香啡缤(The Coffee Bean & Tea Leaf) 80%股份。这也是快乐蜂迄今为止最大一笔收购。

快乐蜂在菲律宾本土拥有1150家分店,在海外15个地区拥有234家分店,是菲律宾最大的餐饮集团,全球第24大快餐连锁店(根据分店数排名,且排名包括咖啡连锁店)。近三年,快乐蜂频频收购海外品牌,扩张海外市场,包括美国的Smashburger、Rick Bayless,中国的永和大王、春水堂、宏状元都已属快乐蜂旗下。快乐蜂一季度财报显示,快乐蜂总计拥有快乐蜂、超群、格林威治、红丝带等4543家门店。

快乐蜂作为一家菲律宾本土企业,如何从零开始一步一步做成当地最大的跨国餐饮集团?这或许还要从1975年的两家冰激凌店说起。

从0到1

快乐蜂更懂本地人味蕾

快乐蜂创始人陈觉中,祖籍福建晋江,1975年,他决定向父亲借20万比索(约3万人民币),在菲律宾Cubao和Quiapo开设2家Magnolia冰激凌店,这也是华人跨国食品公司快乐蜂的崛起。

1978年,菲律宾遇到经济萧条,陈觉中发现,相比于冰激凌,人们更喜欢购买汉堡、三明治和鸡肉这类更符合“刚需”的高热量食物,他决定将产品重心转移到汉堡和鸡肉上,快乐蜂从而成功转型为快餐品牌。

开始做炸鸡和汉堡的快乐蜂,将西式快餐巨头麦当劳作为竞争对手。上世纪80年代,麦当劳也开始了自己的海外扩张。出人意料的是,麦当劳打入菲律宾市场时,本土品牌快乐蜂仍不落下风,守住了自己的市场份额。

快乐蜂的制胜策略何在?口味或是关键因素。作为本土企业,快乐蜂一个天然优势就是比洋巨头更熟悉本国人的味蕾。菲律宾人口味偏甜,于是快乐蜂因地制宜,推出了更甜的面条、菲律宾米粉、蜜制牛排饭和各式各样的芒果制品等。而在价格方面,快乐蜂在与麦当劳餐品定位差不多的情况下,价格更便宜,所以麦当劳在口味和价格上都并不占优。

到了上世纪90年代,快乐蜂已有400多家连锁店,而麦当劳在菲律宾仅有200多家。对于媒体提出快乐蜂在菲律宾打败麦当劳的说法,陈觉中表示,“不是打败了麦当劳,而是从没有被它战胜过,”这在全球市场均属少见。

1993年,快乐蜂在菲律宾上市,前三个月股价上涨135%。

从1到100

快乐蜂的国际化扩张之路

上市之后,已经在菲律宾站稳脚的快乐蜂开始窥探海外市场,从而寻找更大的营收增长点。在陈觉中看来, 扩大海外业务,对快乐蜂的继续成长至关重要。

快乐蜂的出海战略分两种,一是将自有品牌“快乐蜂”门店发展到更多的海外国家,二是收购国外知名餐饮品牌,以此快速占据海外市场。

对于自营门店,快乐蜂会选择一些特定国家进行海外扩张,比如美国,中东地区的沙特阿拉伯、科威特和阿拉伯联合酋长国等,这些地区都是菲律宾侨民比较聚集的地方,快乐蜂更熟悉这些人群的口味。当然,如果只把出海目标锁定在海外的菲律宾侨民,快乐蜂的市场则十分有限。麦当劳败于口味本地化,如果快乐蜂自己没做好海外市场的本地化,同样也难站稳脚跟。快乐蜂需要保留自己口味的同时,为当地带来更适宜的快餐食品。

以越南为例,快乐蜂有118个店面,超过一半都是本地客源,为此,快乐蜂除了提供招牌食物意大利面、汉堡之外,还研发了符合当地口味的辣子鸡;而在文莱,快乐蜂则为当地顾客带来了nasi lemak(椰浆饭,一种常见的汶莱美食)。

从100到1000

“打败对手最好的方式就是收购它”

除了自营门店出海之外,快乐蜂另一大国际化扩张策略就是收购。

1994年,快乐蜂收购了菲律宾品牌格林威治披萨,1995年获得了法国法式快餐大磨坊(Delifrance)特许经营权,2000年收购了菲律宾最大的中式快餐连锁店超群(Chowking)。

快乐蜂的收购其实都有很强的品牌联动性,如快乐蜂本身对标的是传统西式快餐(如肯德基、麦当劳),针对有小孩的家庭消费群;而格林威治披萨对标的则是必胜客,针对青少年,超群针对工薪族,大磨坊针对高薪阶层。快乐蜂的品牌战略可以覆盖多层级人群,从而最大化获客。

2004年,快乐蜂又看上了中国品牌,尝试用收购来撬开中国市场。当时快乐蜂以2250万美元收购知名快餐连锁企业永和大王,后来又收购了宏状元和台湾的茶饮品牌春水堂。收购后,快乐蜂仍保持这些品牌的独立运营,通过“先收购再整合”的路径进行融合,最后呈现一种消费者能够接受的风格。

其实在此之前,快乐蜂就有尝试用直营门店打开中国市场,但过程并不顺利。上世纪90年代后期,快乐蜂在厦门开了一家分店。当时,快乐蜂主打菲律宾美食,油炸食物偏多,且口味偏甜,这并不符合中国人饮食习惯;其次,当时麦当劳等洋快餐也已经在国内站稳脚跟,快乐蜂的食品定价和品牌知名度并没有压倒性优势,再加上当时快乐蜂选择以加盟店形式入华,经营与管理方面都不如直营店,所以不久就关店了。

从1000到4500

收购不一定是最优解

快乐蜂作为国际化品牌,最大的海外市场还是美国。目前,快乐蜂在美国有37家自营门店。除了直营店出海,快乐蜂还收购了许多美国本土餐饮企业,来扩张海外市场。

2018年,快乐蜂收购了美国快餐连锁品牌Smashburger和墨西哥餐厅Rick Bayless。不过这些收购好像并没有给快乐蜂带来期望的新鲜活力,至少财报上的数字并不好看。

2019 Q1财报显示,快乐蜂全球总销售额54.28亿比索(约合1.07亿美元),同比增长18.1%。快乐蜂Q1总营收17亿比索(约合0.33亿美元),同比下滑10.2%。中国区由于汇率波动和外卖冲击,销售额下滑6.2%。

财报指出,被收购的Smashburger在美表现不佳和菲律宾本土消费疲软是造成营收下滑的主要原因。

不过,在收购Smashburger后,快乐蜂海外业务销售额增长48.6%,尤其是美国地区销售额增长207.4%。而如果排除掉Smashburger,快乐蜂海外业务销售额只增长9.7%,但本季度营收可以扭亏为盈增长到9.1%。

所以,尽管收购Smashburger让快乐蜂营收下滑,但也确确实实达到了扩张海外市场的目的。

早在2015年,Smashburger报告称其净亏损达2000万美元,转年净亏损增至2900万美元,截至2018年底,Smashburger只有不到0.5%的美国市场份额。无论从营收能力到市场规模,成立12年的Smashburger都不能算是优质资产。

或许对于快乐蜂来说,抄底一些非优质资产本身就是一笔资本买卖。

快乐蜂在国内市场的两个大品牌分别是永和大王和宏状元,截至2016年,永和大王在全国拥有300多家门店,而宏状元在北京只有几十家门店,二者之间如此大的差异或与团队及市场因素有关,但其背后的原因可能并不简单。

中国商业经济学会连锁经营委员会秘书长崔霖认为,这只是快乐蜂战略变现的体现,收购后没有起色或者达不到预期收益的就是不良项目,就要看好时机出手。“快乐蜂实际上是在做资本运作,已经不是在专注做餐饮了。对于永和大王和宏状元,快乐蜂完全有可能在恰当的时候卖掉其中一个,甚至全部卖掉。”

2016年,快乐蜂就以9000万元出售了当年买入的三品王55%餐饮股份,而这个价格是当年买入时的三倍,快乐蜂从中净赚6000万元。对此,快乐蜂表示,出售三品王的主要原因是为了集中精力发展永和大王。

目前来看,Smashburger还没有沦落到被脱手的境地,快乐蜂首席财务官Ysmael Baysa在财报中表示,会将Smashburger打造成“更强大的业务”来保证销售和利润增长率。

有了Smashburger的“前车之鉴”,快乐蜂此次收购同为非优质资产的香啡缤,并未得到股东以及资本市场看好,也是情有可原。菲律宾证券行AP证券分析师Rachelle Cruz表示:“这项收购是否能提高集团的每股盈利,市场抱有怀疑。去年香啡缤的亏损额度相当于Jollibee净利的12%。Smashburger也还未对集团盈利做出积极贡献,而这项收购在未来两三年可能会导致每股盈利下滑。”

此次收购香啡缤,快乐蜂除了以1亿美元收购香啡缤80%股份外,还需花费2.5亿美元偿还其部分债务。消息出炉后,快乐蜂股价一度下跌8%,是2016年至今为止最大跌幅。

近三年来,尽管快乐蜂收购海外品牌动作频频,但其最大的市场还是菲律宾本土。财报显示,得益于新开店铺增长7.8%,2019 Q1菲律宾销售额同比增长11.1%,占全球销售额的73%。同时,菲律宾的同店销售增长率1.7%,全球同店销售增长率1.9%,快乐蜂负责人Baysa对此表示:“上半年的同店销售增长不如去年。”

“我们期待第三和第四季度的销售和利润会回升,因为菲律宾本土消费者受到2018年高通胀的不利影响后会逐渐恢复购买力,”Baysa认为。

从1975年的两家激凌店发展到全球超4000家门店,快乐蜂的成长史对于出海餐企来说,有很高的学习价值。快乐蜂早期根据本地人口味,将西式快餐本地化,打败了麦当劳,从而逐渐坐上本土餐饮的龙头宝座。上市后,快乐蜂又开始高歌猛进,通过自营出海与收购扩张海外市场,取得了一定成绩。

餐企出海

从快乐蜂身上我们能学到什么?

但不得不说,作为一家成立40余年,且从上世纪90年代就开始做出海尝试的餐企来说,快乐蜂的国际化并不算成功。毕竟从市场份额来看,快乐蜂近7成的营收都来自菲律宾本土,这让它更像一家以菲律宾为主阵地,并想方设法向外辐射的“本土企业”。

摆在快乐蜂面前的问题也同样严峻,虽然收购可以短时间快速提升海外份额,但收购非优质资产带来的巨额支出也让快乐蜂2019一季度营收严重下滑。收购来的这些品牌如何能迅速“回本”,或许是快乐蜂目前急需要解决的问题。

而且,如果一家企业暂时看不到收购业务有明显起色,最需要做的也是唯一能做的就是巩固好自身原有业务。2019 Q1财报显示,快乐蜂将再开500家本品牌直营新店,其中一半位于菲律宾,一半位于海外,越南是快乐蜂的有力增长点,将开设120家门店,其次是北美,将开设40家新店。因地制宜,数据驱动地发展好已有业务,或是接下来快乐蜂需要考虑的重点。毕竟有些时候,打铁还需自身硬。

收购对于餐企出海来说,并不一定是最优解,不预估好收购品牌与发展自身业务的锲合度,而只把收购当成低买高卖的资本游戏,十有八九会得不偿失。

文|亿欧网(微信号:i-yiou)

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